Prassi della Confederazione in materia di pilotaggio della Posta, delle FFS e di Swisscom Rapporto della Commissione della gestione del Consiglio nazionale dell'8 maggio 2012

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Elenco delle abbreviazioni AG CdA CdF-N CdG-N COST CPA DATEC DFF DFI SG

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Assemblea generale Consiglio di amministrazione Commissione delle finanze del Consiglio nazionale Commissione della gestione del Consiglio nazionale European Cooperation for Science and Technology Controllo parlamentare dell'amministrazione Dipartimento federale dell'ambiente, dei trasporti, dell'energia e delle comunicazioni Dipartimento federale delle finanze Dipartimento federale dell'Interno Segreteria generale

Rapporto 1

Introduzione

Alla fine dell'ultimo decennio del secolo scorso la Confederazione ha proceduto a una nuova regolamentazione dei mercati nei settori della posta, delle ferrovie e delle telecomunicazioni: nel 1998, la Posta e Swisscom, poi nel 1999 le FFS sono state scorporate dall'Amministrazione centrale della Confederazione. Anche nella loro nuova forma giuridica, queste aziende non hanno mai cessato di svolgere compiti di servizio pubblico rivestendo quindi una ragguardevole importanza finanziaria per la Confederazione. Inoltre, le FFS vengono cofinanziate annualmente da prestazioni dei poteri pubblici. Nella sua veste di proprietaria e di garante, la Confederazione continua a esercitare una certa influenza sul modo in cui queste aziende svolgono i loro compiti.

I compiti, le competenze e le responsabilità degli organi competenti della Confederazione sono disciplinati a livello di legge. Non sono state però finora svolte analisi empiriche della prassi in materia di pilotaggio delle FFS, della Posta e di Swisscom effettivamente seguita dal Governo e dall'Amministrazione; simili analisi sarebbero utili per affinare la public corporate governance. Finora le discussioni sul pilotaggio delle tre aziende sono rimaste essenzialmente limitate al piano concettuale. Inoltre mancano dati sullo sviluppo dell'efficienza delle tre aziende dopo lo scorporo dall'Amministrazione centrale della Confederazione.

Alla luce di questo contesto, le Commissioni della gestione del Consiglio nazionale e del Consiglio degli Stati hanno incaricato nel gennaio 2010 il Controllo parlamentare dell'amministrazione (CPA) di esaminare la prassi della Confederazione in materia di pilotaggio della Posta, delle FFS e di Swisscom, allo scopo di ottenere informazioni sull'adeguatezza di tale pilotaggio. Il CPA ha proceduto a questa valutazione in collaborazione con esperti esterni. Il presente rapporto della CdG-N si fonda sulle valutazioni peritali contenute nel rapporto finale del 30 agosto 20111.

La prima parte della valutazione descrive la prassi effettivamente attuata dal Consiglio federale e dall'Amministrazione nella gestione a titolo di proprietari della Posta, delle FFS e di Swisscom. Sono stati esaminati più in dettaglio cinque eventi critici: nel caso della Posta, la riduzione del numero di centri di smistamento lettere (progetto REMA)
e la riorganizzazione della rete di uffici postali; per le FFS, l'orientamento strategico di FFS Cargo e lo sciopero delle Officine di Bellinzona; per la Swisscom, la strategia internazionale dell'azienda. La seconda parte del rapporto cerca di chiarire in che misura siano stati raggiunti gli obiettivi perseguiti dal processo di autonomizzazione ­ ossia aumentare l'efficienza, il rendimento e la competitività (ovvero la performance) della Posta, delle FFS e di Swisscom.

Dato che la Confederazione è ancora proprietaria delle aziende scorporate o perlomeno, come nel caso di Swisscom, ne detiene una partecipazione maggioritaria, i suoi diritti e obblighi sono di principio gli stessi di quelli di altri proprietari o azionisti. Gli obiettivi strategici del Consiglio federale sanciti nella legge costituiscono 1

Prassi della Confederazione in merito al pilotaggio della Posta, delle FFS e di Swisscom, Rapporto del 30.8.2011 a destinazione del Controllo parlamentare dell'amministrazione, di seguito «Rapporto peritale».

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un'eccezione poiché gli permettono di esercitare la propria influenza sulle aziende diventate autonome intervenendo su aspetti attinenti all'azienda (p. es. l'evoluzione degli utili e della cifra d'affari) e/o su aspetti attinenti ai compiti (p. es. sviluppo di nuove priorità). Gli obiettivi strategici sono uno strumento essenziale per mezzo del quale la Confederazione può orientare la sua proprietà o la sua partecipazione in funzione degli interessi che persegue.2 Il presente rapporto è incentrato sul pilotaggio della Confederazione in veste di proprietaria.

Nel modello di pilotaggio della Confederazione, autonomia significa essenzialmente che le aziende ­ ossia i loro consigli d'amministrazione ­ godono di piena autonomia nei limiti definiti dall'ordinamento legale e dagli obiettivi strategici. Il Consiglio federale rinuncia a ingerire nelle attività operative delle aziende. Come proprietario, può esercitare la sua influenza fissando o, se del caso, adeguando obiettivi strategici, approvando o respingendo il rapporto di gestione, dando scarico al consiglio d'amministrazione o negandolo, oppure, come misura estrema, revocando il consiglio d'amministrazione. Il modello di pilotaggio non prevede altri mezzi d'intervento oltre a questi.3 La CdG-N si limita a presentare qui di seguito le conclusioni e i risultati del rapporto peritale che le paiono essenziali, nonché a fornire una valutazione politica. Il modello di pilotaggio è stato considerato come un dato di fatto e pertanto non è stato messo in discussione.

Le conclusioni e raccomandazioni della CdG-N si riferiscono di principio alle tre aziende senza alcuna distinzione tra l'una e l'altra. Nel suo parere il Consiglio federale è ovviamente libero di operare una simile differenziazione.

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Raccomandazioni

Il rapporto peritale mostra che l'attuale modello della Confederazione di pilotaggio strategico delle tre aziende permette di conseguire in complesso buoni risultati.4 Nell'ambito della gestione «ordinaria» degli affari un simile modello sembra adatto, per come è concepito, a un orientamento delle aziende dettato dal proprietario. La prassi invalsa è accettata dagli attori interessati. Tuttavia, il rapporto peritale rileva anche che la prassi attuale compromette le responsabilità previste nel modello e che quest'ultimo mostra i suoi limiti nelle situazioni straordinarie in cui le aziende si trovano esposte a una forte pressione politica (p. es. in caso di crisi o di avvenimenti inattesi concernenti l'orientamento strategico).5 In questo genere di situazioni eccezionali emergono incertezze nell'applicazione del modello di pilotaggio che inducono la Confederazione a intervenire direttamente, ciò che però il modello di pilotaggio non prevede. Il rapporto peritale spiega quali sono i motivi che portano a simili incoerenze.

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Rapporto esplicativo dell'Amministrazione federale delle finanze del 13.9.2006 concernente il rapporto del Consiglio federale sul governo d'impresa, n. 7.1.

Per maggiori dettagli sul modello di pilotaggio, cfr. rapporto peritale, n. 2.1 e 2.2.

Rapporto peritale, n. 2.5, pag. 33.

Rapporto peritale, n. 2.4 pag. 28 seg., n. 2.5 pag. 33 seg.

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Le seguenti raccomandazioni della CdG-N mirano a perfezionare, sulla base delle esperienze fatte, la concezione del pilotaggio. In particolare, intendono contribuire a una chiara regolamentazione delle responsabilità rispettive del Consiglio federale e delle aziende (o del loro consiglio d'amministrazione), soprattutto nelle situazioni inconsuete.

2.1

Obiettivi strategici

La prassi della Confederazione in materia di pilotaggio racchiude un gran numero di obiettivi attinenti i compiti. Più della metà degli obiettivi strategici sono estranei al sistema, non sono adeguati a livello gerarchico o non sono formulati nella forma di un obiettivo strategico del Consiglio federale.6 Fissando un gran numero di obiettivi dettagliati attinenti ai compiti, il Consiglio federale restringe il margine di manovra di cui il consiglio d'amministrazione deve godere per conseguire i suoi obiettivi aziendali. La libertà imprenditoriale del consiglio d'amministrazione ne viene diminuita e le responsabilità ­ in particolare il ruolo del consiglio d'amministrazione ­ diventano confuse.7 Inoltre, nella prassi attuale gli obiettivi strategici delle singole aziende non sono né gerarchizzati né ponderati tra di loro.8 Vi sono in particolare rilevanti conflitti tra gli obiettivi riguardanti i compiti e quelli riguardanti la gestione aziendale. Per il consiglio d'amministrazione, gli obiettivi strategici non stabiliscono un orientamento chiaro. Non gli indicano in particolare come fissare le priorità in un singolo caso o quale obiettivo debba essere prioritario rispetto a un altro. Una simile situazione si rivela problematica soprattutto nei casi in cui il consiglio d'amministrazione deve ponderare obiettivi attinenti ai compiti e obiettivi gestionali, mentre il Consiglio federale intende stabilire un ordine di priorità diverso (p. es. quando le aziende ritengono ­ al contrario del Consiglio federale ­ che le conseguenze delle loro decisioni a livello di politica del personale e di politica regionale devono essere sopportate tenuto conto delle necessità aziendali).9 La CdG-N reputa che sia importante migliorare la coerenza e la chiarezza degli obiettivi strategici per rafforzare il potenziale di pilotaggio e aumentare nel contempo la trasparenza degli interventi statali. A suo avviso, occorrerebbe anzitutto che il Consiglio federale esprima con maggior chiarezza l'importanza che riveste ciascun obiettivo strategico e che stabilisca un ordine di priorità chiaro ponendo l'accento sugli obiettivi attinenti alla gestione d'impresa. Ciò è essenziale in particolare per le FFS, per le quali è stato fissato un numero di obiettivi strategici relativamente elevato e gli obiettivi in materia di compiti sono
formulati in modo assai dettagliato.10 I criteri definiti nei rapporti sul governo d'impresa non sembrano sufficientemente chiari nel loro insieme (in particolare il principio direttivo n. 16) per consentire di limitare allo stretto necessario la formulazione degli obiettivi

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Rapporto peritale, n. 2.3.1.2 pag. 19 seg.

Rapporto peritale, n. 2.5 pag. 29 seg.

Rapporto peritale, n. 2.5 pag. 33.

Rapporto peritale, n. 2.5 pag. 29 seg. Tale è stato il caso, per esempio, nel contesto delle discussioni sulla chiusura dei centri di smistamento lettere della Posta o delle Officine delle FFS a Bellinzona.

Rapporto peritale, n. 2.3.1.1 pag. 16 seg., n. 2.3.1.2 pag. 20.

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attinenti ai compiti.11 Sarebbe dunque importante che i principi definiti nel rapporto sul governo d'impresa siano concretizzati, da un lato, tenuto conto della relazione che intercorre fra obiettivi attinenti ai compiti e obiettivi in materia di gestione aziendale e, d'altro lato, alla luce dei criteri che determinano l'intensità del pilotaggio in funzione dei compiti.12 Raccomandazione 1

Concezione degli obiettivi strategici

La CdG-N invita il Consiglio federale a formulare obiettivi strategici in modo più coerente e gerarchicamente adeguato ponendo l'accento sugli obiettivi di gestione aziendale. Deve essere allestito un ordine di priorità e un sistema di ponderazione degli obiettivi strategici, mentre i conflitti tra gli obiettivi attinenti ai compiti e gli obiettivi di gestione aziendale vanno chiariti.

La CdG-N invita inoltre il Consiglio federale a trarre i debiti insegnamenti dalle esperienze fatte finora al fine di definire criteri più chiari per la formulazione di obiettivi strategici adeguati attinenti all'azienda e ai suoi compiti.

2.2

Controllo del raggiungimento degli obiettivi

Uno dei principali strumenti di controllo del raggiungimento degli obiettivi è il rapporto annuale delle aziende. Quest'ultimo indica in che misura l'azienda ha realizzato, nel corso dell'esercizio passato, gli obiettivi che il Consiglio federale le ha assegnato. Tale controllo si svolge secondo una procedura standardizzata.13 Stando alle conclusioni del rapporto peritale, le tre aziende forniscono all'Amministrazione informazioni trasparenti e complete necessarie alla stessa per valutare la realizzazione degli obiettivi. L'Amministrazione dipende tuttavia dalle aziende per quanto concerne questi dati poiché, per carenza di personale, non ha la possibilità di raccogliere essa stessa le informazioni che le consentono di misurare il grado di realizzazione degli obiettivi. Grazie alla documentazione ricevuta, il Consiglio federale è in grado di comprendere la valutazione fatta dalle aziende stesse. Si fonda dunque sui rapporti forniti dalle aziende per procedere alla propria valutazione e nella pratica la sua valutazione diverge solo in minima misura da quella delle aziende. Il fatto che la valutazione del Consiglio federale si basi unicamente sui dati forniti dalle aziende stesse comporta, secondo i periti, il rischio di asimmetrie nell'informazione ed errori di valutazione.14

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Cfr. Rapporto del Consiglio federale del 13.9.2006 sullo scorporo e la gestione strategica di compiti della Confederazione (Rapporto sul governo d'impresa), FF 2006 7545; Rapporto supplementare del Consiglio federale del 25.3.2009 concernente il Rapporto sul governo d'impresa ­ Attuazione dei risultati del dibattito in Consiglio nazionale, FF 2009 2225; Rapporto esplicativo dell'Amministrazione federale delle finanze del 13.9.2006 concernente il rapporto del Consiglio federale sul governo d'impresa.

Cfr. anche il corapporto delle CdG del 22.1.2010 relativo all'iniziativa parlamentare 07.494, «Possibilità del Parlamento di influire sugli obiettivi strategici delle unità rese autonome» della CdF-N del 23.6.2009, in part. pag. 5 seg.

Rapporto peritale, n. 2.3.2.1 pag. 21 seg.

Rapporto peritale, n. 2.3.2.2 pag. 25, n. 2.5, pag. 33.

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Un altro aspetto ha attirato l'attenzione della CdG-N: la performance dal punto di vista dei clienti è valutata per mezzo di indicatori di qualità specifici al ramo in cui opera l'azienda, che sono stati selezionati e che sono riconosciuti. Si tratta, per la Posta, dei tempi di smistamento, per le FFS, della puntualità e, per Swisscom, della qualità della rete. Tali indicatori di performance nell'ottica dei clienti fungono da criteri di valutazione dell'efficacia, della capacità di rendimento e della competitività delle tre aziende.15 Nel caso delle FFS, per esempio, l'indicatore di qualità della puntualità nel traffico passeggeri è un ritardo massimo di 5 minuti, valore che viene registrato in modo standardizzato. La valutazione in funzione di questo indicatore permette di ottenere un risultato eccellente in materia di puntualità (96,1 % nel 2010). Tale risultato confluisce a sua volta nella valutazione della performance dal profilo dei clienti che da anni si mantiene a un livello elevato e risulta buona anche nel confronto internazionale. Ci si può tuttavia domandare se l'indicatore scelto (ritardo massimo di 5 minuti) sia determinante o se non si dovrebbe piuttosto basarsi sulla garanzia delle coincidenze.16 Gli indicatori della performance dal profilo dei clienti sono dunque scelti, in ampia misura, dalle aziende stesse. Pertanto, la CdG-N ritiene discutibile una simile valutazione e il valore che essa riveste date queste circostanze, in particolare nel confronto internazionale.

Come detto in precedenza, il controllo da parte del Consiglio federale della realizzazione degli obiettivi si fonda essenzialmente su un rapporto di fiducia, che in situazioni di conflitto potrebbe ostacolare un efficace controllo. Per garantire un controllo effettivo, la CdG-N reputa dunque necessario poter fondare la valutazione dei risultati delle aziende su dati ottenuti in modo indipendente o che sono stati verificati da terzi indipendenti.

Secondo la CdG-N, la prassi attuale si rivela problematica perché l'obbligo di rendiconto al Consiglio federale imposto alle aziende secondo il modello di pilotaggio vigente fa da indispensabile contrappeso all'elevata autonomia gestionale di cui esse godono nell'attuazione degli obiettivi strategici. La CdG-N ritiene necessario che a fronte di quest'ampia autonomia vi sia un
controllo indipendente che possa essere garantito anche in caso di conflitto. Occorrerebbe, a tale scopo, garantire l'accesso ai dati delle aziende che sono necessari al controllo del raggiungimento degli obiettivi (p. es. sancendo una simile garanzia nella legge).

Raccomandazione 2

Accesso ai dati di controllo

La CdG-N chiede al Consiglio federale di garantire l'accesso ai dati che permettono di verificare se gli obiettivi sono stati conseguiti.

I dati che permettono un paragone internazionale della performance delle aziende sono raccolti dalle associazioni internazionali di cui le aziende sono membri. Contrariamente alle aziende, l'Amministrazione non ha un accesso diretto a tali dati e

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Rapporto peritale, n. 3.2.1 pag. 35 seg.

Rapporto peritale, n. 3.3.2 pag. 55 tabella 23 e n. 3.3.3 pag. 56 seg.

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deve dunque accontentarsi di un esame di plausibilità.17 Inoltre, alla luce delle diverse condizioni proprie ai Paesi e alle aziende si impone prudenza nell'interpretazione dei confronti internazionali. In Europa non sono infatti per il momento disponibili dati che permettano un'interpretazione corretta in ogni circostanza e un raffronto internazionale affidabile.18 Un accesso diretto ai dati delle organizzazioni internazionali di categoria accrescerebbe la credibilità di una valutazione indipendente nei diversi Paesi. Ciò presuppone però una certa conoscenza dei fattori di base che influenzano gli sviluppi nei vari Paesi. Il rapporto peritale consiglia di affidare a EUROSTAT il compito di approntare e analizzare questi dati.19 La CdG-N ritiene che, nella misura delle sue possibilità, il Consiglio federale dovrebbe adoperarsi a livello internazionale affinché sia istituita un'autorità indipendente incaricata di raccogliere e analizzare dati paragonabili a livello internazionale e affinché esso possa avere un accesso diretto. Si tratta di una condizione necessaria per poter garantire una certa indipendenza nella definizione degli obiettivi e nella valutazione del raggiungimento degli obiettivi. Proprio nei settori in cui le leggi di mercato non possono agire o possono agire solo in misura limitata (p. es. nel traffico passeggeri delle FFS) è particolarmente importante poter disporre di parametri di riferimento (benchmark) che il mercato non fornisce.

Raccomandazione 3

Comparabilità internazionale delle performance

La CdG-N chiede al Consiglio federale di adoperarsi per ottenere un accesso diretto ai dati comparativi internazionali. A questo proposito deve promuovere nella misura delle sue possibilità lo sviluppo di parametri di riferimento internazionali.

2.3

Altre attività di pilotaggio

Il rapporto peritale mostra che tra l'Amministrazione e le aziende vi sono scambi costanti, che comprendono sedute a scadenze regolari e colloqui informali (più frequenti nel caso delle FFS che per la Posta e Swisscom). Per esempio, si tengono più volte all'anno riunioni istituzionalizzate tra l'Amministrazione e le aziende. Il segretario generale del Dipartimento federale dell'ambiente, dei trasporti, dell'energia e delle comunicazioni (DATEC) e il direttore dell'Amministrazione federale delle finanze (AFF) ricevono dalle aziende gli ordini del giorno e i verbali delle sedute del consiglio d'amministrazione. In alcuni casi, la Segreteria generale del DATEC e l'AFF incontrano il rappresentante della Confederazione in seno al consiglio d'amministrazione prima che quest'ultimo si riunisca. Numerosi scambi informali hanno luogo tra i collaboratori della Segreteria generale e quelli delle aziende.

Inoltre vi sono contatti regolari tra la direzione delle aziende, la Segreteria generale del DATEC e singoli membri del Consiglio federale e del Parlamento.20 17 18 19 20

Rapporto peritale, n. 2.5 pag. 33.

Rapporto peritale, n. 3.1 pag. 35.

Rapporto peritale, n. 2.3.2.2 pag. 25 seg.

Rapporto peritale, n. 2.3.2.1 pag. 22 seg.

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Tali contatti informali, soprattutto con una simile frequenza, non sono previsti dalla legge.21 In particolare la consegna degli ordini del giorno e dei verbali viene considerata dagli esperti piuttosto problematica visto il modello di pilotaggio, poiché si rischia di influenzare le decisioni del consiglio d'amministrazione e generare confusione nelle rispettive competenze. Procedendo in questo modo, non si possono escludere ingerenze nella responsabilità aziendale dei consigli d'amministrazione delle tre aziende.22 Come osservato in precedenza (n. 2.1), gli obiettivi strategici sono numerosi e frequenti i conflitti tra di essi. Per questo motivo, è necessario procedere a una ponderazione per ogni caso concreto: da un lato, il proprietario, ossia la Confederazione, si accerta costantemente che le aziende interpretino gli obiettivi nel senso da esso desiderato. Dall'altro, il consiglio d'amministrazione interpella frequentemente il proprietario per sapere quale ponderazione applicare ai singoli obiettivi, non adempiendo in tal modo autonomamente alle sue competenze. Questa prassi di pilotaggio si spinge ben al di là della semplice utilizzazione degli strumenti formali esplicitamente previsti dal relativo modello e limita l'autonomia di cui dovrebbero invece godere le aziende.

La CdG-N reputa che, al fine di giungere a una chiara separazione delle responsabilità, sia necessario che la Confederazione si limiti nella sua gestione agli strumenti di pilotaggio previsti. Ciò non significa evitare qualsiasi scambio tra la direzione delle aziende e l'Amministrazione. Se, contrariamente all'opinione della CdG-N, il Consiglio federale, dovesse ritenere che la prassi descritta sopra sia conforme al modello di pilotaggio, sarebbe opportuno verificare almeno se le basi legali esistenti sono sufficienti per consentire uno scambio informale così intenso.

Raccomandazione 4

Scambio informale di informazioni

La CdG-N invita il Consiglio federale a verificare se gli scambi informali di informazioni che si svolgono regolarmente tra l'Amministrazione, da un lato, e la Posta, le FFS e Swisscom dall'altro siano conformi al sistema adottato.

Il rapporto peritale ha esaminato in modo approfondito cinque situazioni inconsuete che hanno attirato l'attenzione del pubblico e suscitato interventi politici (riduzione del numero dei centri di smistamento lettere, riorganizzazione della rete di uffici postali, orientamento strategico di FFS Cargo, sciopero delle Officine delle FFS a Bellinzona e strategia internazionale di Swisscom). In quattro di queste cinque situazioni, la Confederazione è intervenuta nella sua veste di proprietaria in decisioni che le aziende avevano preso muovendosi entro i limiti degli obiettivi strategici loro assegnati. Il rapporto peritale giunge alla conclusione che tali interventi specifici non sono conformi al modello di pilotaggio in quanto ingeriscono nell'autonomia delle aziende.23 In proposito, non può essere escluso che la Confederazione, quando si assume una responsabilità che compete di principio al consiglio d'amministra-

21 22 23

Rapporto peritale, n. 2.5 pag. 29 seg.

Rapporto peritale, n. 2.3.2.2 pag. 26,; n. 2.5, pag. 32.

Rapporto peritale, n. 2.4 pag. 29, n. 2.5 pag. 33 seg.

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zione, possa essere resa responsabile delle conseguenze del suo intervento visto il suo statuto di organo di fatto.24 Per garantire una prassi uniforme e trasparente, la CdG-N auspica che siano definite le condizioni che consentano alla Confederazione di derogare in un singolo caso al modello di gestione e di intervenire in una decisione nonostante l'azienda interessata agisca nel quadro degli orientamenti strategici che le sono stati assegnati. È importante che tali condizioni siano formulate in modo molto rigoroso per evitare che il modello di pilotaggio venga eluso. Logicamente, le decisioni delle aziende dovrebbero essere accettate nei casi in cui queste condizioni rigorose non fossero adempiute; tali decisioni potrebbero essere corrette soltanto mediante un adeguamento degli obiettivi strategici o delle basi legali.

Raccomandazione 5

Interventi in situazioni specifiche

La CdG chiede al Consiglio federale di prevedere condizioni rigorose che legittimerebbero interventi concreti della Confederazione in deroga al modello di pilotaggio.

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Conclusioni finali

La CdG-N ha deciso oggi di pubblicare le sue conclusioni e raccomandazioni.

Chiede al Consiglio federale di esprimere entro il 31 dicembre 2012 il suo parere sulle osservazioni e raccomandazioni formulate nel presente rapporto e lo invita a esporgli come ed entro quali termini intende attuare le raccomandazioni della Commissione.

8 maggio 2012

In nome della Commissione della gestione del Consiglio nazionale: Il presidente, Ruedi Lustenberger La segretaria, Beatrice Meli Andres Il presidente della Sottocommissione DFI/DATEC, Max Binder La segretaria della Sottocommissione DFI/DATEC, Ines Stocker

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In particolare quando la Confederazione ­ sia essa stata o no designata formalmente come organo ­ partecipa concretamente e in modo determinante alla formazione della volontà della persona giuridica. Cfr. il rapporto esplicativo dell'Amministrazione federale delle finanze del 13.9.2006 concernente il rapporto del Consiglio federale sul governo d'impresa, pag. 20.

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